Vermijdende feedback

businessxfactor lerende organisatie, samenwerken

Kunnen we doorgaan met de huidige rollen, taken en dienstverlening uit de 20ste eeuw, terwijl de wereld om ons heen verandert?

door Jos Arets

Oscar Wilde verwoordt de Nederlandse overlegcultuur treffend: ‘De kunst van een goed gesprek is alles aanroeren en op niets diep ingaan.’ Managers ervaren ook vaak problemen om directe feedback te geven. Onvrede over de prestaties en het gedrag van medewerkers wordt vaak zo indirect gecommuniceerd dat er niets verandert. Met als gevolg: veel overbodige ergernissen en niet zelden een negatieve impact op de organisatieresultaten. Vermijdende feedback.

Voorbeeld:

Jan is de manager van een groot team (circa zestig medewerkers). Hij heeft zijn handen vol met het managen van de operationele zaken. Voortdurend is hij in de weer met het bespreken van het verbeteren van de teamprestaties, het bewaken van de (strategische) koers en het boeken van de gewenste organisatieresultaten. Onder de medewerkers is het bekend dat Jan moeite heeft om mensen direct aan te spreken. Dat wordt als voordelig ervaren omdat fouten niet onmiddellijk worden bestraft. Maar als het te bont wordt, dan heb je als teamlid ook last van het onvoldoende functioneren van je collega. En ook dan zegt Jan niet direct waar het op staat. De afgelopen jaren is er een trend te onderkennen. Als mensen onvoldoende functioneren, dan maakt Jan dat nog steeds niet of alleen maar met vermijdende feedback bespreekbaar. Om toch tot een oplossing te komen huurt hij dan een coach in. Die krijgt dan de taak om alsnog het onvoldoende functioneren bespreekbaar te maken. De negatieve impact op de sfeer in het team neemt toe. Onduidelijkheid over de te leveren prestaties. Onduidelijkheid over hoe je die prestaties moet leveren en alleen maar duidelijkheid over het gegeven dat Jan het onvoldoende bespreekbaar maakt als iets niet goed gaat. feedback²

Communicatie zonder elkaar (voldoende) te begrijpen. Dat klinkt veel mensen bekend in de oren. En de oorzaak is vaak het ontbreken van feedback. Dat is niet zo vreemd, want het valt in het sociale verkeer niet mee om directe feedback te geven. Dat werkt zo.Mensen geven elkaar in groepen alleen feedback die als correct wordt ervaren in een bepaalde sociale context. Passend binnen de groepsnormen. Een subtiel samenspel met impliciete afspraken over wat wel of niet mag worden gezegd. Voortdurend krijgen mensen feedback over de manier waarop feedback aan mag worden gegeven: feedback².

Mensen hebben de neiging, zo blijkt uit veel onderzoek, om zich sociaal aangepast te dragen. Groepsconform gedrag kan er de oorzaak van zijn dat het moeilijk is om zelf directe feedback te geven, die verhullende communicatie doorbreekt. Het gaat dan om de ongeschreven regels in het sociale verkeer die iedereen kent; hier feedback² genoemd.Probeer de ongeschreven regels van het spel te doorzien. Dan kan je een afweging maken offeedback² belemmerend werkt om bijvoorbeeld effectief te managen of te communiceren.Het klinkt misschien ongeloofwaardig. Toch komt het in de praktijk nog steeds voor dat mensen elkaar geen of onvoldoende feedback geven. Een bekende anekdote is het verhaal van de man die nooit tegen zijn vrouw zegt dat hij van haar houdt. Als zijn vrouw hem na 10 jaar huwelijk hierop aanspreekt antwoordt hij: ‘ik heb je toch op onze trouwdag gezegd dat ik van je houd. Als dat verandert vertel ik het jou als eerste!’ Niet alleen persoonlijk maar zeker ook in het professionele leven ontberen mensen vaak feedback. De feedback die je nodig hebt om te weten waar je aan toe bent. Om jezelf te kunnen verbeteren. Om misverstanden uit de weg te ruimen. Om effectief te kunnen managen. Vermijdende feedback.

feedback

Uit het voorgaande blijkt al dat het niet eenvoudig is om in het sociale verkeer direct te zijn. Dat geldt ook voor het managen. Zelfs als het gedrag van andere mensen irriteert is niet iedereen even competent of bereid om de onprettige feedback te geven die nodig wordt geacht. Vandaar dat in de sociale interacties tussen mensen zo massaal veel vermijdende feedback wordt gegeven. Het verschil tussen wat je zegt en werkelijk denkt.

Voor managers en organisaties kan vermijdende feedback leiden tot vervelende situaties. En niet zelden kost het ook gewoon veel geld. Mensen onvoldoende direct aanspreken op slecht functioneren kan als consequentie hebben dat de betreffende medewerker te lang de gelegenheid krijgt om onvoldoende te presteren. Dat kost niet alleen geld, maar is ook een slecht voorbeeld binnen teams. Managers die gedogen dat bepaalde medewerkers slecht functioneren, die ondermijnen daarmee vaak ook de moraal en de betrokkenheid van de andere teamleden. Als het er namelijk niet toe doet of je slecht of goed functioneert, dan ontstaat vaak een werksfeer van onverschilligheid, verminderde betrokkenheid en middelmaat.

 

Basistypen van vermijdende feedback zijn:

· Verbaal vriendelijke woorden en non verbale afkeuring;
· Non verbale afkeuring met enkele vriendelijke woorden;
· Een negatieve boodschap in een mooie strik van twee tot drie complimenten;
· Uitsluitend comfort feedback geven;
· Onthouden van feedback.

Het geven van onprettige feedback (kritiek) wordt door de feedbackontvanger en de feedbackgever vaak als lastig ervaren. Tegelijkertijd is het veel fijner om iemand een compliment te maken; prettige feedback te geven. Het is dan ook niet verwonderlijk dat mensen de neiging hebben om vermijdende feedback te geven in situaties die eigenlijk vragen om onprettige feedback. Het lijkt menselijker om meer vermijdend te zijn in de feedback. Maar op de keper beschouwd is het veel menselijker om mensen wel direct aan te spreken om, waar functioneel, onprettige feedback te geven. Dat verduidelijkt de communicatie en dat is beter voor de professional en voor de organisatie.


 


Over Jos Arets:

josarets

 

Business X-Factor werkt geregeld samen met Tulser. Tulser staat voor high performance. Tulser en Business X-Factor helpen organisaties slimmer te werken. Om zo beter te presteren en effectief om te gaan met veranderingen. Door intensief samen te werken met onze klanten, cocreëren we oplossingen die professionals laten excelleren. We stellen ze in staat om competent en compliant te handelen en optimaal samen te werken aan organisatieresultaten. Jos Arets is CEO van Tulser.

 


Neem gerust contact met ons op: